מחקר BPM - חלק תיאורטי - סקירת ספרות
מתוך BPI Nituv
תקצירמהסקירה הספרותית ניתן להבין שלוש נקודות עיקריות, ובכל אחת כמה דגשים חשובים. הראשונה היא שטכנולוגיית המידע לא בהכרח משפרת את הפריון או את היתרון התחרותי של חברה. מומלץ לארגונים לבחון בקפידה את ההשקעות ב-IT. השנייה מכוונת את האתגר העסקי של ארגונים, למקסם את מידת ההתאמה בין הצרכים הארגוניים ליכולת לבין ההתאמה של מערכות המידע. היא מבוססת על כמה דגשים:
השלישית היא שספקי פתרונות IT נדרשים לחשוב מחדש על דרכים לשיפור הערך ללקוח. להלן כמה דגשים:
להלן פירוט:מידת החשיבות להשכלה ולניסיון בניהול ושיפור תהליכים: מנהלי ארגונים סבורים שטכנולוגיית מידע (IT) מעלה ערך אסטרטגי. ממאמר שפורסם לאחרונה (Nicolas 2003) במגזין HBR ושקיבל תשומת לב רבה בעולם, ניתן להבין שהגישה להשקעה ב-IT חייבת להשתנות. במאמר, טוען החוקר ניקולס, בהתבסס על נתוני מחקר שביצע, כי IT בארגונים עסקיים לא תורם בהכרח לשיפור היתרון התחרותי. המחקר מוכיח את פרדוקס הפריון של טכנולוגיות מידע. דהיינו - ארגונים משקיעים סכומי כסף גדולים ב-IT ולא תמיד אפשר לראות תוצאות של גידול בפריון (פריון= תפוקה/תשומה). גידול בפריון מתרחש כאשר אותן תשומות נותנות תפוקה גבוהה יותר, או כשהתפוקה נשמרת והתשומות קטנות. במאמר נוסף (Margulius, 2005) נכתב, כי יש לשלב אנשי IT עם אנשי תהליכים עסקיים טובים, שיתמכו ביכולות עסקיות שקיימות בארגון. החישוב של החזר על השקעה (ROI ) ב-IT צריך להתייחס ליכולת הארגון להשיג ייחודיות בתחומי הפעילות בזכות טכנולוגיית המידע, ולא רק בזכות השימוש בטכנולוגיה ככלי שליטה ובקרה על תפעול החברה. ניתן להבין מהספרות בתחום כי נדרש להתאים את הארגון למערכות המידע ולא להפך. המלצה זו, כאמור, לא עולה בקנה אחד עם עולם עסקים דינאמי, שחלק מכללי המשחק בו הוא להתאים את הארגון לסביבה עסקית משתנה. לפיכך, מערכות IT, שתפקידן בין היתר לתמוך בתהליכים עסקיים דינאמיים, צריכות להיות גמישות ולתמוך בתהליכים עסקיים משתנים, המושפעים מסביבה משתנה. מכאן המסקנה היא שהכיוון כנראה הוא עיצוב מחדש, בו זמנית, של תהליכים עסקיים ומערכות מידע, להשגת שיפור בתהליכים וביצועים עסקיים. במאמר בנושא עיצוב דינאמי בו-זמני של תהליכים עסקיים ומערכות מידע (George 2005), נכתב שהאתגר העסקי טמון כנראה ביכולתם של ארגונים למקסם את ההתאמה בין הצרכים הארגוניים לבין היכולות של מערכות המידע. ביצועים עסקיים עשויים להשתפר כתוצאה משימוש במערכות מידע, המאפשרות קבלת מידע עדכני בזמן אמת וביצוע שינויים נדרשים בתהליכים עסקיים בהתאם. בעולם עסקים דינאמי, כדאי שגם תהליכים עסקיים יעוצבו באופן דינאמי. תהליכים עסקיים דינאמיים מאפשרים גמישות בביצוע שינויים ארגוניים, הנחוצים לסביבה תחרותית משתנה. מודלים דינאמיים משלבים שינויים עסקיים, המשפיעים על תהליכים עסקיים, ומערכות מידע שתומכות בתהליכים אלו. במקור נוסף (Prickett, 2003) נרשם, כי IT יבוא לעולם אחרי הגדרת האסטרטגיה הארגונית והתהליכים העסקיים. אין כל ערך ליישום מערכות מידע במטרה לשפר תהליכים, מבלי שנעשתה עבודת הכנה מעמיקה, המגדירה את השינוי הצפוי ואת המטרות הרצויות משינוי זה. נשאלת השאלה האם שיפור תהליכים טוב לעסקים. מקור אחר (Meridith, 2006 ) מגדיר כי אנשי העסקים ואנשי טכנולוגיית מידע IT חיפשו דרכים כיצד לבצע בקרה ניהולית לשיפור תהליכים עסקיים. לשיפור תהליכים עסקיים יש שם חדש: ניהול תהליכים עסקיים BPM , שהינו שם אופנתי בתחרות גלובאלית. חברות רבות בוחנות מחדש את התהליכים העסקיים שלהן במטרה להשיג דרכים יעילות יותר ובמטרה להוציא לפועל את האוטומציה של אותם תהליכים. היישום של אופטימיזציה לתהליכים עסקיים מבוצע דרך ניתוח, עיצוב וניטור, כשיטה סיסטמית לפתרון בעיות עסקיות וסיוע להן בהשגת מטרות פיננסיות. בשנות ה-90 פורסם ספר בנושא הנדסה מחדש של ארגונים. הוא מציג אפשרויות לשיפור תהליכים עסקיים לארגונים אמריקנים (Meridith, 2006 ). הכותבים הם שני יועצים לניהול, המציגים את התפיסה, לפיה עיצוב מחדש לתהליכים עסקיים מוביל לגידול דרמטי בביצועים עסקיים. רעיון הזהב של הנדסה מחדש על פי יועצי הניהול כבר אינו אופנתי. כיום, לשיפור תהליכים עסקיים יש כאמור, שם חדש: ניהול תהליכים עסקיים. חברות רבות בוחנות מחדש את התהליכים העסקיים שלהן במטרה למצוא דרכים יעילות ובמטרה להוציא לפועל שיטות לאוטומציה של תהליכים, או לצורך הוצאתם למיקור חוץ. חברות שוב רואות את ניהול התהליכים העסקיים כיישום מתמיד של אופטימיזציה לתהליכים עסקיים, דרך ניתוח, מידול, וניטור שיטתי לפתרון בעיות עסקיות וסיוע להם להשגת מטרות פיננסיות. חברות יודעות כיום שהבנה מוצקה וטובה של תהליכים עסקיים אלו קריטית להשגת יעדים ביצועיים. השגת יתרון תחרותי על ידי חדשנות במתן ערך ללקוח: בעידן המודרני, ספקי פתרונות רבים חושבים על חדשנות טכנולוגית כמפתח להצלחה עסקית. חדשנות ללא ערך נוטה להיות מונחית טכנולוגיה, ולעתים חורגת במידה רבה ממה שלקוחות מוכנים לקבל ולשלם תמורתו (Kim, Mauborgne, 2004 ). החוקרים פרסמו מחקר שבוצע והקיף כ-150 מהלכים אסטרטגיים מצליחים בכ-30 סוגי תעשיות שונות, על פני תקופה ארוכה – כ-100 שנה. החוקרים מתארים חברות שהצליחו ליצור ביקוש בענפים חלופיים. חברות שהצליחו ליצור נישות שוק לא מנוצלות, המאפשרות יצירת ביקוש והזדמנות לצמיחה רווחית. החוקרים מתארים מהלכים של ניצול הזדמנויות חדשות לצמיחה ברווח. דהיינו יצירת ביקושים חדשים בשווקים קיימים וחדשים. ההיסטוריה של התעשייה מלמדת כי השוק לא היה קבוע מעולם. שווקים וביקושים חדשים נוצרו שוב ושוב במשך השנים. ענפים נוצרים כל העת ומתרחבים במשך הזמן. תנאי הענף וגבולותיו אינם גורם נתון. יוצרי שווקים חדשים לא השתמשו במתחרים כנקודת ייחוס. הם פעלו על פי לוגיקה אסטרטגית שונה, שהוגדרה "חדשנות-ערך". האתגר הוא ליצור הזנקת ערך למוצר/השירות ללקוח, זינוק שיפתח נישת שוק חדשה ללא מתחרים. חדשנות-ערך היא דרך חשיבה חדשה על אסטרטגיה, המביאה ליצירת ביקוש חדש. חדשנות-ערך נוצרת כאשר פעולותיה של חברה משפיעות לטובה הן על מבנה העלויות שלה והן על הצעת ערך שלה לקונים. ערך הלקוח עולה על ידי הרחבה ויצירה של מרכיבים שהענף לא הציע קודם. חיסכון בעלויות מושג על ידי צמצום וביטול גורמים בעלי ערך נתפש נמוך, והענף מתחרה בהם. חדשנות-ערך דורשת דרך שיטתית של חיפוש הזדמנויות. במקום חיפוש בתוך גבולות שגרתיים של תחרות בתעשייה, החיפוש מתבצע מעבר לגבולות קיימים, מציאת שטח לא תפוס המייצג ערך אמיתי גבוה לקהל מוגדר של לקוחות. צעד אסטרטגי הוא מערך של פעולות והחלטות ניהוליות, הכרוכות ביצירת הצעה עסקית יוצרת שוק. חברות הפועלות על פי גישת חדשנות-ערך מצליחות לייצר זינוק רב-עוצמה בערך נתפש על ידי הלקוחות במוצרים/שירותים ייחודיים וחדשניים ומשאירים את המתחרים הרחק מאחור. ההצלחה מעוררת ביקוש חדש לחלוטין, השייך כולו או רובו ליוזמי החדשנות. חדשנות-ערך ביסודה היא תהליך של מקסום המאפיינים, התורמים ל"ערך ללקוח" ולצמצום או ביטול המאפיינים בעלי ערך נתפש נמוך ממבט הלקוח. חברות המאמצות גישה זו צפויות למשוך אליהן כמות גדולה של לקוחות באופן מיידי. לקוחות אלו עשויים לרכוש מוצרים במחירים גבוהים יותר ולהגדיל את הפעילות השיווקית של החברה. החוקר פורטר ( Porter, 80 ) טוען שעמדה אסטרטגית יציבה (Sustainable) מחייבת פשרות וויתורים, דהיינו, הוויתורים מתרחשים כאשר פעילויות אינן עולות בקנה אחד. במילים אחרות, קיזוז או ויתור, פירושו שיותר מ-א' מחייב פחות מ-ב'. הגישות הללו יוצרות "עקומת ערך חדשה". אם כך, מלאכתו של הארגון היא לבנות הצעת ערך חדשה תוך צמצום וביטול פרמטרים שהם ערך נתפש נמוך, ושיפור ויצירת חדשנות לפרמטרים שהם בעלי ערך נתפש גבוה. כל זאת במחיר ללקוח, שהוא נמוך יחסית ועדיין מאפשר לחברה להשיג רווחיות נאה. הרווחיות מושגת כמובן בזכות צמצום וביטול פרמטרים שנתפשים בעלי ערך נמוך. יצירת עקומת ערך חדשה מצליחה ליצור יתרון תחרותי בביקושים בשוק קיים וגם מצליחה להגדיל את הביקוש בשוק קיים ולזכות בגידול ביקוש זה. תהליך יצירת הערך לארגון (Pennie 2005 ) הופך את התוצרים של תהליך הפיתוח האסטרטגי לתוכנית עבודה שגם מוציאה וגם מספקת את הערך לאותו ארגון. שלושת האלמנטים של תהליך זה הם: 1. קביעת הערך שהארגון אמור לספק ללקוחותיו. 2. קביעת הערך שהארגון יכול לקבל מהלקוחות. 3. על ידי ניהול נכון של ערכים אלו ניתן להביא למקסימום הסגמנטציה של הלקוחות. הערך שהלקוח מקבל מהארגון קשור לתועלת שהלקוח מפיק מהצעות הספקים. יחד עם זאת יש תפיסה חדשה שמגיעה מחשיבה מוקדמת מתחום B2B והשירות העסקי, לפיה הארגון רואה בלקוחותיו שותפים עסקיים ומאחד את התועלות של הלקוחות ושל הארגון לערך יחסי. במאמר מהי אסטרטגיה כותב פורטר (1980Porter, ) שאסטרטגיה תחרותית פירושה להיות שונה. פירושה לבחור מערכת פעילויות שונה כדי להציע תמהיל ערך ייחודי. פורטר מציין כי תחרות אסטרטגית היא כמו תהליך של המצאת עמדות חדשות, שיפתו את הלקוחות וימשכו אותם מעמדות מבוססות, או ימשכו לשוק לקוחות חדשים. כתב: דורון חיות
|
|
