מתודולוגיית "השרשרת הקריטית"

ניהול פרויקטים על פי תורת האילוצים תכנון וניהול פרויקט בלו"ז קצר, חסין מפני חריגות בזמן ובתקציב.

הרקע:

כל מי שעסק אי-פעם בניהול פרויקטים מכיר את המלכוד המשולש של מדדי עיסוק זה, שהוא הקושי:

• לעמוד בתקציב המתוכנן וגם
• לעמוד בלו"ז המתוכנן ןגם
• לספק את כל מה שהובטח ללקוח.

המדדים תלויים ביניהם באופן כזה ששיפור באחד מהם בא בדרך כלל על חשבון אחד, או על שני האחרים.

אין מדובר בבעיה קלת ערך כלל וכלל. כמה מהכישלונות העסקיים הגרנדיוזיים ביותר של העשורים האחרונים, קשורים בפרויקטים שקיימו את כללי המלכוד המשולש. כישלון הפיתוח של מנוע סילוני חדש הביא את Rolls-Royce המהוללת לפשיטת רגל. בניית המנהרה מתחת ללה-מנש, ה-Chunnel, הפרויקט האזרחי הגדול ביותר של המאה ה-20, מאיימת על האיתנות הפיננסית של מממניה (כל הבנקים הגדולים של צרפת ובריטניה). Airbus החלה לתכנן את מטוס הענק A380 ב-1994. האיחור באספקתו, שתוכננה לראשית 2006 ונדחתה שלוש פעמים עד סוף 2007, עלה לחברה בהפסד של כ-4.8 €. בעקבות כך, מספר מנהלים בכירים, בכלל זה שני מנכ"לים ומנהל הפרויקט איבדו את משרותיהם. דוגמאות אלה ממחישות שאין ככל הנראה בעיה ניהולית שהושקען בה כל כך הרבה מחקר ופיתוח כמו נושא ניהול הפרויקטים. מבחר תוצאות של מחקרים בתעשיות עתירות ידע מובא להלן:

* יותר מ-80 אחוזים של פרויקטי IT מסופקים באיחור ובחריגה מהתקציב . קרוב ל- 60% מכל פרויקטי IT מסופקים עם פחות פונקציות ממה שהובטח בעת ההזמנה. (Chaos Study, Standish Group, 2000)

• 70 אחוזים מעשרת הפרויקטים הביטחוניים הגדולים מסופקים באיחור ובחריגה מהתקציב.(National Audit Office, Dec 2002)

הסיבה המקובלת על מנהלים בכל הענפים לכשלים בניהול פרויקטים היא בעיקר אי הוודאות. הפתרון המסורתי לבעיית אי הוודאות הוא שימוש מסיבי במקדמי ביטחון לזמנים המוקצים לכל פעילות.

המנגנונים העיקריים ל"ניפוח" מקדמי הביטחון

1.התכנון "הריאלי" שימוש במשכי זמן בעלי הסתברות גבוהה להצלחה.

מי המשוגע שיקצה לפעילות את משך זמן החציון, שרק בהסתברות של 50% יספיק לביצועה? (או גרוע מזה את זמן השכיח). כל מתכנן רציני יקצה זמן שיספיק לביצוע המשימה בוודאות של 80%-90% . מקדמי הביטחון מאריכים אפוא את הזמן המוקצה פי שתיים ושלוש מול זמן החציון או השכיח.

2."התוספות ההיררכיות"
מקדם היסטריה.

כל רמה מוסיפה מקדם ביטחון משלה (בין 5% ל- 50%). כך הקבלן הראשי מול היזם, קבלני משנה מול הקבלן הראשי ובדומה - מנהלי עבודה וראשי צוותים. אם יש רמות רבות - הזמנים מתנפחים מאוד. אלא שמתכנן הלו"ז נמצא תחת לחץ הלקוח לקצר את הלו"ז, עד כדי סכנה להפסד המכרז. התוצאה - קיצוצים שרירותיים בזמנים המוקצבים לפעילויות.

אלא שאנשי הפרויקטים הם אנשים אינטליגנטים וזה מביא אותנו למנגנון השלישי:

3. "מכת מנע"

התחייבויות צריך בסופו של דבר לקיים. האחראים על פעילויות מצפים לקיצוצים שרירותיים ומנפחים את הערכות הזמנים שלהם באופן משמעותי.

בשלב תכנון לוחות הזמנים כולל הפרויקט מקדמי ביטחון גדולים, ולמרות זאת רוב הפרויקטים אינם עומדים בלו"ז המתוכנן. שתי סיבות עיקריות לשיבושים:

1. מנגנונים מובנים של בזבוז זמן. 2. דבקות בגישה של הנתיב הקריטי.

מנגנונים עיקריים של בזבוז הזמן

1. תסמונת התלמיד

דחיית ההתחלה עד שזה כבר מאוחר מדי. אם הקצינו לפעילות משך זמן ארוך, שמבטיח 90% הסתברות שהפעילות תסתיים בזמן, יש עדיין הסתברות של 10% לפיגור בפעילות ותמיד יש הסתברות של 50% שהפעילות תסתיים בפחות מזמן החציון. בפועל אנו רואים שוב ושוב שהאירוע הפחות סביר (הפיגור) הוא זה שמתממש.

גם אם יש (או אולי מפני שיש) מקדמי ביטחון עצומים - העבודה אינה מתחילה להתבצע בהיקף מלא, אלא לאחר שבוזבז רוב (או כל) מקדם הביטחון. במועד זה, אם וכאשר מתרחשות תקלות – אין כמעט אפשרות לסיים את הפרויקט בהתאם לתכנון.

2. "משרתם של אדונים רבים" (multitasking)

יש מקרים שמשאב מסוים צריך לבצע משימות במספר פרויקטים, (או במספר מקומות באותו פרויקט) וכולם דורשים ביצוע באותה מסגרת זמן.

בניסיון לרצות את כולם, ינסה המשאב, בדרך כלל, לבצע את העבודה למקוטעין בכל הפרויקטים גם יחד. התוצאה: זמן המחזור גדל מאוד - ביחס ישר למספר המשימות המתבצעות בו זמנית.

3. הפיגורים מצטברים. סיום מוקדם של משימה, לא תמיד מנוצל.

יש מצבים שבהם קבלני משנה או מנהלי עבודה לא חושפים סיום מוקדם של משימה, כדי למנוע קיצוץ בזמן המוקצב בעתיד. במקרים אחרים סיום מוקדם מפתיע את מנהל הפרויקט שאינו ערוך לנצלו.

התמודדות עם אי הוודאות על פי תורת האילוצים - TOC

הפתרון המוצע ע"י TOC מושתת על האבחנה שֶ:
שונות הסכום < סכום השונויות

מקדם הביטחון המשותף לשרשרת של פעילויות קטן בהרבה מסכום מקדמי הביטחון האינדיבידואליים של מרכיביה.

דוגמה 1:
כאשר מקדמי הביטחון האינדיבידואליים כלולים בכל פעילות:

כאשר הפעילויות אינן כוללות מקדמי ביטחון אינדיבידואליים, ניתן להסתפק במקדם הגנה משותף, קטן יותר מסכום מקדמי הביטחון האינדיבידואליים:

את מקדם ההגנה המשותף – הבפפר(buffer) מציבים בעת התכנון בסוף השרשרת.סטייה חיובית (פיגור בסיום) של פעילות "אוכלת" מזמן הבפפר. פיגור בפעילות/יות בשרשרת מסוימת לא יגרום לפיגור בקטעים עוקבים בתוכנית, אלא אם כן כל הבפפר "נאכל".

חשיבותו של הנתיב הקריטי

אי אפשר להגזים בחשיבות שמייחסים מנהלים לנתיב הקריטי. אורכו של הנתיב הקריטי קובע את משך הזמן שיארך הפרויקט. לכן, בכל החלטה עקרונית או אפילו יום יומית, נבחנת ההשפעה על הנתיב הקריטי. בכל מקרה של מחסור במשאבי עבודה, מימון או מסמכי ביצוע תינתן עדיפות לפעילויות על הנתיב הקריטי.

הפתעה: הנתיב הקריטי אינו מגדיר נכון את משך הפרויקט

בכל התוכנות הקיימות לניהול פרויקטים (להוציא תוכנות מונחות CC ) מוגדר הנתיב הקריטי בהנחה של משאבים בלתי מוגבלים. במציאות, תמיד יש משאבים מוגבלים עד כדי היותם צוואר בקבוק. יש גם אילוצים נוספים שלא נלקחים בחשבון. והתוצאה: פערים מפתיעים בין התחזית למציאות.

דוגמה 2:
להלן תרשים "פרט" טיפוסי:

התשובה : ל"רגל" שהיא הנתיב הקריטי, כמובן.

מה קורה כשהמשאבים, כמו במציאות, אכן מוגבלים ליחידה אחת מכל משאב: X,Y,Z.

אם מפעילים את העדיפויות המוכתבות ע"י גישת הנתיב הקריטי, מתחילים ב-A והפרויקט יסתיים ב-50 יום.

אם פועלים בניגוד לעדיפויות המוכתבות ע"י גישת הנתיב הקריטי, מתחילים ב-B אזי הפרויקט יסתיים תוך 40 יום בלבד.

מסקנות:

1. מה שקובע את אורכו של הפרויקט אינו הנתיב הקריטי, אלא קומבינציה של קטעי נתיבים הקשורים באילוצי משאבים (או אילוצים אחרים כגון מקום, בטיחות וכו').

לקומבינציה כזו אנו קוראים שרשרת קריטית -Critical Chain

2. ההחלטות הנגזרות מגישת הנתיב הקריטי עלולות להיות מוטעות ולהאריך את משך הפרויקט.

עיקרי הפתרון של תורת האילוצים – מתודולוגיית " השרשרת הקריטית":

א. בשלב התכנון מפורקים מקדמי הביטחון מהזמן נטו לביצוע הפעילויות. זה אינו קיצוץ שרירותי שכן הוא מפוצה ב- buffer מתאים, כמתואר לעיל. התוצאה: משך הפרויקט המתוכנן, מתקצר משמעותית.

ב. Critical Chain - השרשרת הקריטית - להבדיל מהנתיב הקריטי תחילה בונים רשת PERT לפעילויות עם זמני הנטו. ב-PERT מזהים שרשרת קריטית.

ג. Buffes - מקדמי הגנה:
buffer היא פעילות דמה, שמשכה משמש להגנה על קטעי שרשראות שונים ב- PERT. נציין שני סוגי buffers עיקריים:

• PB – בפפר הפרויקט - מגן על מועד הסיום של השרשרת הקריטית ולכן גם על מועד הסיום של הפרויקט.

• FB – בפפר הזנה – מגן על מועד הסיום של שרשרת שמזינה את השרשרת הקריטית ובכך מונע מפיגורים בפעילויותיה לשבש את ביצוע השרשרת הקריטית.

כל פעם שפעילות חורגת ב Δt מהזמן המתוכנן אנו מקצרים –"אוכלים" Δt מהבפפר המתאים, כך שמועד הסיום שלו ושל השרשרת עליה הוא מגן לא משתנים. שיבוש של ממש יקרה רק אם הבפפר "נאכל" כולו.

ד. שני המרכיבים לעיל (השרשרת הקריטית והבפפרים) מבטיחים שתכנון הלו"ז יהיה חסין מפני שיבושים צפויים ובלתי צפויים גם יחד. אלמלא העמידות היוצאת מן הכלל של התכנון, בפני אי הוודאות, לא הייתה משמעות לחיסכון המתוכנן בזמן או בכל שיפור אחר.

ה. בקרת הפרויקט ע"י סקירה רצופה של הבאפפרים (Buffer Management) מאפשרת להגדיר סטאטוס מדויק של הפרויקט, במושגים של זמן, כסף וביצוע ולמקד תיקונים רק באותן פעילויות, מעטות, העלולות לפגוע במדדים האלה.

ניהול בסביבה עסקית מרובת פרויקטים

המעבר מפרויקט בודד לניהול פרויקטים רבים מאופיין בקפיצה דרמטית של נזקי אי הוודאות על הפער בין תכנון לביצוע הפרויקט. הדרישה למשאבים המשותפים, סימולטאנית בפרויקטים השונים, יוצרת תלות בין לוחות הזמנים שלהם. כתוצאה מכך כל שיבוש בלו"ז של פרויקט אחד יוצר בהכרח שיבושים בפרויקטים אחרים. בהמשך נוצר מעגל משוב הרסני של שיבושים מצטברים בכל הפרויקטים. הפרקטיקה המקובלת של multitasking מנציחה את התוצאות השליליות האלה.

הפתרון של תורת האילוצים מתחיל בזיהוי המשאבים המשותפים שבמחסור – המשאבים הקריטיים (הם מעטים מאוד). רק את אלה יש צורך לתכנן מראש במשותף. בנוסף נשלל לחלוטין השימוש ב- multitasking.

קשיים צפויים ביישום

חוסר אמון היוצר מעגל קסמים הרסני

מנהלי פרויקטים רבים לא מאמינים באפשרות לתכנן לו"ז שמועד סיומו והיקף עלותו חסינים מפני חריגות. התנהגותם, בעיקר של קבלני משנה, משקפת את ההנחה שיהיו בפרויקט פיגורים שלא באשמתם, שגם יגרמו להם נזקים, אבל גם יספקו אליבי לפיגורים שלהם. זה יוצר מעגל קסמים שבו פיגורים יוצרים חוסר אמון, שיוצרים עוד פיגורים. לכן, למרות שיותר ויותר חברות משתמשות בכלים ממוחשבים לניהול פרויקטים, במקרים רבים התוכנה משמשת לתכנון ראשוני ו/או תיעוד האירועים ולא לניהול ולבקרת הפרויקט.

נדרש שיתוף פעולה רב בשלב של "קילוף" מקדמי הביטחון.

במצב חוסר האמון הקיים חוששים האחראים על הפעילויות השונות, (מנהלי משאבים ו/או קבלני משנה) לוותר אפילו על חלק ממקדמי הביטחון שלהם.

יש מקום לאופטימיות

גישת TOC לניהול פרויקטים מיושמת בארץ בהצלחה רבה בעשרות פרויקטים זה כעשור. מה שמקל על הפנמתה ויישומה היא פשטותה והיותה מבוססת על שכל ישר ולא על מודלים מתוחכמים. מניסיוני בליווי יישומים של הגישה למדתי, שלאחר הדרכה והסבר מתאימים מושג שיתוף הפעולה הראשוני של מנהלי המשאבים (הפנימיים וקבלני המשנה) דורש מאמץ קטן מהצפוי.

בכל היישומים השגנו שיפורים משמעותיים במושגים של עלות, זמן ועמידה בהבטחות ללקוחות. בחלק מהפרויקטים הגיע קיצור משך הפרויקט ל-40%.

מאת: ישראל בקר

מקורות:

[1] בקר י. , 1999, "ניהול פרויקטים על פי תורת האילוצים", איכות בבנייה גיליון מס' 8
[2] גולדרט א. מ. , 1997, "שרשרת קריטית", דניאלה די-נור מוציאים לאור